武汉铁路局以无畏和务实精神走好列

    2010年10月10日，作为武汉局新一轮改革重大举措，被列为局长工程的列车餐营改革正式启动。一直隶属铁路运输主业的餐车服务业务，被整体划交到局多经企业——旅行服务公司统一管理和经营。一年过去了，列车餐营目前情形如何，这里就主要方面做一个盘点。

    一、接手了一个大包袱
　　
    一年前，列车餐车业务由主业生产服务型车间变为多元经营型的一个分公司，身份的转换，让列车餐营从业的895名干部职工从此失去了皇粮。在当时，有相当一部分干部职工并不明了这意味着什么，仅仅看着是“不过是换了个娘家、换了帮领导而已，该干嘛干嘛，该怎么干还怎么干，有什么大不了的”！但对于旅服公司领导班子而言，这件事情还真是个“大问题”，因为，在去年10月接手列车餐营业务管理的同时，还必须接受餐营业务当年亏损1920万元这样一个严峻现实。如果按照2010年的工资水平和成本支出，再加上今年增资和实施两项待遇增加的刚性支出850万元，餐营今年亏损面将扩大到2800万元。
　　
    不算账不知道，一算账吓一跳。按照多元经营发展的基本要求，多经企业是要自负盈亏、自己养活自己的，不仅要“养活自己”，还要为企业创效、为主业减负，支持铁路整体建设的发展。这也是路局推行这项改革所要达到的目的。然而，要达成目的，谈何容易，纵观列车餐营的前世今生，移交前就已经多年亏损，移交旅服公司当年的第四季度，尽管旅服公司拿出浑身解数推动减亏，但该季度仍然追加亏损519万元。一段时间里，在旅服公司的一些干部职工中弥漫着一股悲观情绪，认为列车 餐营沉疴太多，积重难返，按照公司化管理，开展有力营销的制约太多，经营环境极其不利，接手列车餐营管理就是接受了一个“大包袱”，照这么亏下去，不仅养活不了餐营近900号职工，还会把整个旅服公司拖垮。但是，在旅服公司班子中，头脑始终是清醒的，局领导把这样一个“包袱”交给旅服公司，既是武汉局整体改革发展的需要，也是对旅服公司的信赖，作为公司班子来说，“困难”意识要有，但不能有畏难意识；既然不能回避困难，就要想办法战胜困难，所要做的，就是要以务实和改革的精神打好餐营减亏攻坚战，一步一个脚印地实施逐年减亏措施，以减亏的量变实现扭亏质变。

    二、为什么就亏损了呢
　　
    餐车经营当属独家市场，垄断经营，“为什么就亏损了呢”？显然，这是个当局者清，旁观者迷的问题。当家者才知柴米贵。要实现餐营减亏，首先就要知道餐车经营为什么会亏，找到病因，才能对症下药。半年多来，旅服公司针对餐营减亏的各种调研始终没有停止过，包括全体班子成员全年分不同侧重点地包保餐营分公司的某一趟车、一个部门开展调研；总公司机关干部分批下到餐营分公司跟车添乘，感受经营环境，摸清经营底数；公司党政正职到餐车班组直接同职工开展对话，讲形势，提要求，深入了解职工想法；公司人事财务和经营部门组织专门力量深入餐营对口部门，理顺管理关系，厘清核算关系……多种手段并用，基本摸清了这些年来餐营为什么会亏的原因。为保证调研的结论客观、严谨和符合实际情况，今年9月份，由旅服公司提出动议，经路局主要领导拍板要求，公司再度会同局客运处、局财务处和局多元中心组成联合调研组，对餐营亏损进行了一场更深入更广泛的调研，出台的调研报告同旅服公司的调研结果是相符的。造成餐营长期亏损的原因如下：
　　
    包含内因和外因两个部分。
　　
    内因方面。
　　
    一是在餐车经营中，存在管理方式陈旧，营销意识欠缺的问题。在一线管理者和餐车班组职工中，一些人的思想仍旧停留在只要接待工作上不出岔子，安全路风上不出乱子，个人收入上不少票子就行了，对于如何营销创效考虑不多，工作上按部就班、不求突破、“等靠要”思想普遍；
　　
    二是在经营考核中，存在部分餐车任务指标下达偏低的现象。相当长时间里，一些餐车趟收入任务指标下达不足，如武昌至利川K8090次餐车趟指标只有500 元；信阳至深圳1202/3次趟任务是4500元等，在旅服公司组织专班调研，多次跟车写实测算得出确切真实的数据后，认为这些车次的任务下达偏低。
　　
    三是养了一批所谓“闲人”。以往客运段管辖餐车时，有内台领班（男）年满50岁、外台服务员（女）年满45岁原则上就要从餐车岗位上撤下来，调剂到其它岗位工作的政策，划交旅服管理后，达到这个年龄段的职工越来越多，而旅服又很难有岗位可调剂，只能象征性地安排这些人打打杂，实际上就是养了起来，同时，多经公司历来都是主业富余人员分流的蓄水池，旅服公司也不例外，仅这两年多，就调入人员48人，今年上半年旅游公司撤销，也有17人划归旅服公司。吃掉很大一块儿成本。  

    四是餐营职工今年增资和实施两项待遇增加支出850万元，此为政策性刚性支出。使得今年1——8月份，餐营工资及附加费支出就达到餐营总成本 4531.73万元的85%，为3856.68万元，按照餐营分公司一名会计自己的说法，即便是用最宽泛的标准，在一个生产服务型的企业中，人工成本超过 30%时，这个企业还能存在简直就是奇迹，是无法想象的！当然，铁路多经企业在一些人的认知中，本来就是养人的企业，人工成本高当在情理之中，企业亏损也就不奇怪了。
　　
    外因方面。
　
    主要的亏损面有两大块。
　　
    一是乘务餐的亏本供应。全局列车司乘人员及列检、公安等人员的乘务餐由划交旅服公司后的餐营分公司提供，虽是有偿供应，但却是贴钱供应，这在原客运段管辖时也一样。目前，既有列车乘务餐收费标准旅服公司执行的是铁运函〔1997〕171号文件，正餐3元/人、副餐1.5元/人。动车乘务餐标准执行的是，正餐5元/人、副餐3元/人。如今时过境迁，物价上涨造成的乘务餐收费标准大大低于供应成本。据联合调研组测算，目前既有列车乘务餐正餐成本约为5元左右，副餐成本在2.5至3元左右；动车乘务餐早餐外购成本4.5元/人，武昌中央厨房制作成本8.95元，途中外购8至10元/人。据此，旅服餐营分公司全年乘务餐成本至少在1000万元以上，其中的不足部分，只能由供应者来补。即便如此，列车乘务员多年养成的“吃饭不掏钱”的“福利观念”根深蒂固，公司贴补费用的“有偿供应”也很难落到实处。公司测算，按照现行乘务正餐3元/人、副餐1.5元/人的乘务餐收费标准以及“三乘”定员标准计算，45趟既有车每年乘务餐理论上应收回800万元以上。为能保证这部分收入到位，公司今年二月份提出了《乘务餐凭票就餐办法》，当月应收餐券金额315299元，含餐券正餐（3元）66304张、副餐（1.5元）49008张、工作餐（5元）8575张，实际仅收回餐券金额175305元；1-8月份动车经营部乘务餐费用支出60万元，仅收回餐券0.76万元，还有59.24万元的乘务餐支出没有着落。
　　
    二是餐车饭口减少厉害。这两年列车提速、提档导致饭口锐减。以2009年4月与2010年8月武汉开行西线的列车作比较：2009年4月，西线5趟列车的餐营日收入为12300元；2010年8月调整为8趟列车，餐营日收入为10650元，两年比较，餐营日收入减少1650元，年收入减少60.23万元。南线情况也大致相当，因为饭口减少，年收入减少了222.65万元。而直达车根本就没有“饭口”。武汉局现有7趟直达车（其中外包一趟），餐车座位作为硬座出售，餐服人员仅靠夜宵、小商品和茶座的经营根本维持不了人员的工资成本支出。目前六趟直达车每月餐营收入12万元，成本支出35.5万元，年亏损 282万元。

    三、公司没有坐以待毙
　　
    餐服经营内外交困的现实情况，确实给旅服公司的生存带来了莫大的威胁，但旅服公司没有怨天尤人，更没有坐以待毙，而是正视困难，不回避矛盾，通过扎实地工作，一步一步地实施自己的减亏计划。
　　
    首先，启动了队伍素质提升计划，从转变职工思想观念、规范岗位行为入手，将餐营职工的思想和行动引领到经营创效上面来。公司认为，餐营连年亏损，养人成本超高是主要原因，那是不是就是人太多了呢，事实并非如此，因为随着新线、新开车次的增多，公司同时也面临着结构性缺员的压力，亏损的根本原因是每个职工是否能在岗位上发挥出最大的创效能力，倘若每个职工都能改变以往面对主动创效“懒、散、淡（淡漠）”的习惯作为，变“被养”为“自养”，人人发挥出营销创效的主观能动性，那么，餐营部门的人多就不应该是问题。对此，旅服公司在今年开展了长时间、大范围的职工思想教育活动。重点开展了五个方面的教育：
　　
    一是算账教育。重点围绕“钱从哪里来？亏了谁补？能拿多少？能拿多久？”四个问题，组织干部职工开展大讨论。通过算账教育，让餐营干部职工明白减亏是餐营生存发展的需要。
　　
    二是责任教育。破除当前餐营干部职工中普遍存在的“餐车亏着跑，自己要吃饱；不管亏多少，只知等靠要”的落后思想，树立“有活自己干，颗粒要归仓；收入都有份，减亏皆有责”的责任意识。
　　
    三是根本教育。教育干部职工认识到：旅客的需求就是我们的饭碗，经营的指标就是自己的口粮；旅客满意我们才有生存空间，优质服务经营才有市场。
　　
    四是荣辱教育。教育干部职工树立：截留私分收入违法可耻，依法经营规范经营光荣；少交收入拖欠料款可耻，勤劳节俭多创效益光荣。
　　
    五是法纪教育。破除不劳而获的懒汉思想，树立不怕吃苦的自立精神；杜绝短斤少两的奸商伎俩，崇尚诚实守信的职业道德；革除强打恶要的泼皮行径，重塑善待旅客的亲人形象。
　　
    今年10月中旬，公司通过竞标，将餐车盒饭经营打入武汉国际博览会中心，与五家地方大品牌同行同场竞技，为参展商供应铁路饮食。在成功开辟新的创效渠道的同时，公司也将这一过程作为教育职工感受竞争，了解市场，体会良好服务形象在经营创效中强大作用力的绝佳场合，分批组织一线在岗的全部餐车长到现场观摩及配合工作。真是不比不知道自身的不足，不主动去争哪有经营的效益，参加观摩的餐车长们普遍认为此次受到的教育是震撼性的。
　　
    第二、组织了专班包车直接经营试点，通过实地测算经营，纠正一些餐车任务指标偏低现象。今年8-9月份，公司组织和挑选餐营分公司一批干部直接上车经营，分别在武昌选取K8090次、汉口选取K919/20、信阳选取1201/2次、襄阳选取K49/50次开展经营试点，写实测算趟经营收入，基本掌握了这些线路车次经营的真实数据，并着手对部分指标偏低车次的趟任务指标进行了调整，对上面提到的武昌至利川K8090次餐车趟指标由原来的500元/趟调整到 1000元/趟以上，将信阳至深圳1202/3次由原来的4500元/趟调整到6300元/趟以上。经过调整，盈利车次由原来的4对增加到9对，略有盈利车次4对，亏损车次由原来的41对减少到32对。尽管4季度属淡季经营，但此番调整，今年4季度仍可增加餐营收入77.5万元。
　　
    通过测算写实，旅服公司进一步推出了“保本盈利”措施，措施内容包括：一是要求大部分线路新下达的经营指标要包得住本餐车班的人员工资、附加费及必要的备品成本，并上缴一定的利润；通过测算写实，部分确实包不住的线路，采取倒算的办法，支付职工一部分的底薪，另一部分工资随经营收入浮动，从而调动餐服人员的积极性，减少亏损。二是将餐车经营在各餐车班组中公开竞标，把经过测算后的保本盈利数据作为标底，组织公开竞标，出价最高的上车经营；如果没人竞标，先由干部负责上车经营，择机对外承包经营。目的只有一个，就是要减亏增盈。
　　
    第三，构建更健全的人员工资核算体系，推行更合理的功效挂钩制度，让“干与不干、干好干坏一个样”现象从此成为历史。通过一系列制度的建立健全，确立既有餐车员工、动车劳务用工、餐营地面人员工资核算体系，车上人员按盈、平、亏三种方式核定工资标准。同时，拉开地面和车上人员待遇档次，易岗易薪，遏制车上人员以各种理由要求下车找岗位的风气，减少车上外聘劳务的成本开支和用工风险。目前这项工作正在实施之中，公司党政正职牵头主抓这项工作，要求年底前落实到位，见到效益。
　　
     四、减亏之路任重道远
　　
     按照年初测算的，比照上年的实际支出并加上今年增资和实施两项待遇增加的刚性支出850万元成本推算，今年预计亏损在2800万元左右，但通过一年来各项减亏措施的推出，至10月份再测算，旅服公司认为全年亏损额可以控制在1580万元左右，实现减亏1220万元。要真正实现扭亏，还有相当长的路要走，而且这条路必定充满了艰辛。
　　
    1、干部职工的思想观念和经营方式是在某一固定环境下多年沉积的结果，不是说变马上就能够改变的，需要公司做好长期、大量的宣传教育转化工作，同时辅以制度、环境的约束和激励方能见到效果，这将是一个长久的过程。对此，公司党政工组织都有明确的安排，提出了下步工作中的着力点，通过加强思想政治工作在企业减亏中的作用力，尽快将职工思想统一到路局和公司的各项要求上来。
　　
    2、在旅服公司，餐营分公司是个大部门，人员众多，但自96年以来这个分公司就没有进过年轻人，当下，车上近200名职工都达到了男50岁、女45岁的的政策性转岗界限，某种意义上说，要求这部分人留在车上，并在经营上做到有思路、有动力确实勉为其难，列车经营人员老化，青黄不接现象比较严重，单凭传统的思想政治工作改变面貌很难奏效，而创新方法，也还需要一个实践验证的过程。
　　
    3、一些外部原因、政策性原因造成的亏损，仅凭公司之力根本无法解决，而这部分亏损又在餐营整体亏损原因中占有很大的比例，比如说乘务餐收不回钱的问题。由于造成这些问题的情况复杂，政策性强，需要上一级组织和相关单位协力配合来解决，至于各线路车次饭口逐年减少的问题，作为整个系统来说，也许这本身就是一个不可能解决的问题，需要公司通过拓展经营思路、培育外部市场、推行严格的节支降耗和增收创效举措来弥补。相关工作公司一直在做，今年预计实现减亏一千余万元即是成果。
　　
    4、为实现扭亏，公司逐步推出的各项措施，难能避免的会触碰到一些干部职工的既有利益，在解决旧的问题的同时，新的矛盾也正在酝酿形成之中，如何避免恶性循环，挺过改革阵痛，将是公司需要认真对待、下大气力做好的一项重要工作，要保证团结一致向前看、向前走，又要同时确保公司稳定、各项工作顺畅，这将是摆在旅服公司控亏扭亏路上最难走的一段路。
　　
    路局餐车划交旅服公司管理经营周年，其间有艰难跋涉的艰辛，也有赢得收获的欣慰，旅服公司知道，这只是餐营减亏长征中刚刚迈出的一小步，更大的考验还在未来的工作之中，但旅服公司也坚信，有路局领导的关心和帮助，有兄弟单位的理解和支持，公司有决心、有信心把这条路走的更稳和更好。

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